Gary Hamel, em seu livro O Futuro da Administração, apresenta uma síntese das práticas de gestão, retiradas da teoria nos últimos 100 anos:
- Fixar e planejar objetivos
- Motivar e alinhar esforços
- Coordenar e controlar atividades
- Desenvolver e nomear profissionais
- Acumular e aplicar conhecimento
- Reunir e distribuir recursos
- Construir e cultivar relacionamentos
- Equilibrar e satisfazer exigências de stakeholders
E ainda, que essas tarefas são fundamentais para a realização de qualquer atividade empresarial, seja dirigir uma escola, produzir um filme, ou organizar o bazar anual da igreja. Mas, elas são as mesmas desde o início do século 20, quando Henry Fayol, um dos primeiros teóricos da administração, descreveu o trabalho do administrador como planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Indo além, ele separou os processos de negócios (logística, marketing, operações, vendas, atendimento etc.), dos processos de gestão, quais sejam:
- Planejamento estratégico
- Orçamento de capital
- Gerenciamento de projetos
- Contratação e promoção de pessoal
- Treinamento e desenvolvimento
- Comunicação interna
- Gestão de conhecimento
- Análises periódicas de negócios
- Avaliação e remuneração de funcionários
E esses processos estabelecem os protocolos-padrão para a prática de gestão. São eles que propagam as melhores práticas e assim permitem que as técnicas bem sucedidas sejam transformadas em ferramentas e métodos de aplicação ampla e geral. São os processos de gestão que permitem a transformação dos princípios teóricos na prática do dia a dia.
E sobre eles, a seu ver, devem se empreender os melhores esforços de inovação da teoria de gestão. Este é o seu argumento base, ou fio condutor, de seu livro.
Ao lado do desafio de inovar tais processos centrais na gestão de qualquer empreendimento, é interessante observar, no argumento acima, o entrelaçar da estratégia, da gestão de pessoas e recursos financeiros. O mesmo tratamento em conjunto destes temas encontramos na prática diária das organizações. Quando se trata dos futuros da firma e do mercado abordados em sua estratégia, os investimentos e as pessoas, talentos e competências necessários, emergem e se entrelaçam nas discussões internas da firma.
Mas são campos de estudo distintos na literatura técnica da teoria de administração. Estratégia, gestão de pessoas e finanças corporativas estão separados em compartimentos teóricos, com limites e fronteiras desenhados pelos respectivos paradigmas, que, segundo Kuhn, não conversam entre si. Delimitam os campos de estudos de suas comunidades de praticantes.
O avanço sobre as fronteiras entre as áreas citadas dá-se na prática pela proposição de alinhamento entre elas, alinhamento este colocado por vários autores em artigos da literatura técnica, e mesmo até em modelos de gestão como o Balance Scorecard, que se destaca pela longevidade e abrangência de aplicação.
Mas, alinhar não é o mesmo que entrelaçar. Alinhar é dispor em linha reta, colocar lado a lado na mesma linha, perfilar, enfileirar. Entrelaçar é enlaçar um com o outro, anexar uma coisa à outra, de maneira a misturá-las, juntar, enredar, intricar.
Ou seja, entrelaçar os assuntos sobre estratégia, pessoas e finanças, no dia a dia da gestão empresarial vai além do simples alinhamento. As decisões derivadas são tomadas a partir de um raciocínio único, e não separando-se cada um deles em uma consideração própria, e a parte, para depois colocá-los lado a lado. A resultante é única.
Só a excessiva especialização da academia, em busca de aprofundamento, apresenta cada uma das partes como se fosse um todo. Não são.
Em minhas diferentes atividades na gestão empresarial, em sala de aula e nas discussões e orientações de consultoria, sempre as tratei como um tema único, sem separá-las em partes e raciocínios. E, em função dessa mesma prática, aprofundei-me em questões acadêmicas, buscando respaldo teórico, para ela.
Deparei-me com um oceano de estudos, dos quais delimitei como escopo de trabalho estratégia e finanças corporativas, que apresentarei em síntese.
Estratégia e finanças corporativas entrelaçam-se em diferentes perspectivas.
Do lado econômico, receberam um tratamento abrangente, na obra de Michael Porter, na estratégia genérica de custos. Para sua formulação, ele propôs a cadeia de valor, com seus elos e condutores de custos.
A cadeia de valor, seus elos e condutores de custos abriram uma enorme avenida para a reformulação das técnicas contábeis de apropriação e cálculo de custos.
O enfoque dado por Porter às macro-atividades, comuns a todas as organizações, agrupadas na cadeia de valor, permite uma separação entre as atividades empresariais em dois grupos, quais sejam, aquelas dedicadas aos processos de gestão e as empregadas nos processos de negócios. Em sua linguagem própria, são as atividades de apóio e as principais, na linha de transformação dos insumos em produtos ou serviços do negócio.
Os custos de cada agrupamento são os relevantes na competição entre as empresas, pois os custos de insumos são comuns a todas elas. As empresas competem entre si oferecendo um processo empresarial de transformação dos insumos ao menor nível de custos possível aos clientes.
Os elos entre as atividades são os caminhos para o aumento da eficiência, e os condutores de custos, seus determinantes.
Do lado financeiro, a estrutura de capital é o tema, que por sua complexidade, entrelaça as disciplinas de finanças corporativas e estratégia empresarial. De fato, escolher a composição de dívidas e capital próprio da empresa, revelou-se tarefa muito complexa, haja vista, a centena de artigos dedicados ao tema.
De fato, o teorema de Modigliani e Miller propondo a irrelevância da estrutura de capital para o financiamento da firma, abriu uma linha de pesquisa cujos trabalhos persistem até hoje. Mas, muito embora jogando luzes sobre o tema, ainda não resolveram a contento a questão “qual a estrutura ótima de capital da firma”.
Desde o seu lançamento, centenas de artigos foram escritos tentando decifrar esse quebra cabeça, mas ao longo desses 60 e poucos anos vários “surveys” sobre o seu desenvolvimento apresentaram resultados escassos, ou parciais.
Em 2008, Parsons e Titman em “Empirical Capital Structure: A Review” sintetizaram a pesquisa sobre o tema em 3 agrupamentos de resultados. O primeiro, examina as evidências dos determinantes da estrutura de capital, nos estudos em “cross-sectional”. O segundo, estuda os fatores que movem as estruturas de capital das firmas de seus “targets”, e as alterações nas condições de financiamento que as retornam aos pontos iniciais. E, o terceiro, explora os artigos que estudam as consequências da alavancagem. Como as firmas muito alavancadas tratam os incentivos aos seus colaboradores, precificam seus produtos, relacionam-se com seus fornecedores e competem agressivamente com seus concorrentes.
Mas, todos são ex post, explicam os resultados do endividamento, não quais as escolhas a serem feitas para uma estrutura ótima de capital da firma. Ainda é um tema em aberto, e por toda essa sua complexidade entrelaça as duas disciplinas, estratégia e finanças corporativas, a meu ver.
